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新興藥房、神威藥業(yè)、唐人醫(yī)藥、眾友健康、大參林、華泰基金、摩根士丹利……一時(shí)間，參與河北省藥品零售行業(yè)并購整合的企業(yè)竟有近20家，而他們的身份又各有不同，風(fēng)投、連鎖藥店、制藥工業(yè)……可謂模式與資本齊飛，整合風(fēng)口不期而至。
對于資本潮，業(yè)內(nèi)人士有諸多看法，但大家普遍有這樣一個(gè)共識(shí)：資本潮來得快去得也快，風(fēng)停了，豬就再也飛不起來了。面對政策外因、發(fā)展瓶頸內(nèi)因、以及變現(xiàn)的巨大誘惑，河北省幾乎所有連鎖藥店都被卷入到了這場資本潮中。
河北：各路豪杰匯聚
說起并購潮，全國值得一談的當(dāng)然不只是河北，但河北市場自有其特點(diǎn)：一、沒有在全省范圍內(nèi)具有絕對優(yōu)勢的連鎖企業(yè)，大部分地級市龍頭企業(yè)差距并不顯著，縣級市場也不乏具備一定實(shí)力的企業(yè)；二、河北省GDP在全國排名靠前，人口8000萬左右，具備產(chǎn)生30億元以上體量連鎖藥店的先天條件；三、河北省制藥工業(yè)企業(yè)眾多，工業(yè)涉足零售業(yè)務(wù)十分常見，如石藥集團(tuán)、華北制藥、以嶺藥業(yè)、神威藥業(yè)等；四、河北省有17000多家藥店，高達(dá)153億元的盤子，而事實(shí)上的連鎖率僅有約20%。
在河北市場，除老百姓大藥房早年就在這里設(shè)有分公司以外，其他幾個(gè)上市公司目前都和本土幾家連鎖一樣，在和一些小型連鎖企業(yè)進(jìn)行談判，同時(shí)出手的還有諸如大參林、眾友健康等擬上市公司和一些投資公司，一時(shí)間，近20家企業(yè)同時(shí)在河北開展并購計(jì)劃，扎堆效應(yīng)讓“整合潮”、“風(fēng)口期”比其他省份更為明顯。
與當(dāng)下全國藥品零售市場相似的是，河北的連鎖企業(yè)普遍認(rèn)可整合這個(gè)大趨勢，很多原本單打獨(dú)斗的企業(yè)也逐漸“無心戀戰(zhàn)”，只是把價(jià)格及合作方式談攏還有待時(shí)日。
大家普遍同質(zhì)化，沒有核心的自己的東西，進(jìn)貨價(jià)沒有優(yōu)勢，盈利能力都在衰退，“與其說是遇到瓶頸，不如說是處于盈虧的邊緣，且由于不夠規(guī)范，法律風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)在逐漸顯現(xiàn)了�！焙颖比侍┐笏幏靠偨�(jīng)理孟令陽說。
并購潮中的幾類買家
向河北“伸手”的有十幾家，可以分為幾類：第一類是已經(jīng)上市的，如一心堂、老百姓。孟令陽指出，他們給被并購者開出的條件往往是以規(guī)范化為前提，對快速發(fā)展中、潛力比較大的連鎖乍一聽起來不錯(cuò)，但實(shí)際上吸引力不大，而對于遇到瓶頸開始走下坡路的企業(yè)是有吸引力的。
第二類是擬上市企業(yè)，如大參林、眾友、新興等。大參林?jǐn)U張的步伐目前已經(jīng)到了安陽，離河北近在咫尺。大參林吸引力大的地方是上市周期短，但是相應(yīng)的，窗口期關(guān)閉也快，留下的可操作時(shí)間非常短。而眾友和新興采用的是現(xiàn)金加股權(quán)的模式，相當(dāng)于聯(lián)合眾籌。
第三類則是有工業(yè)背景的企業(yè)，如神威大藥房。神威大藥房先是與河北仁泰進(jìn)行了重組，雙方發(fā)揮各自資源優(yōu)勢，以現(xiàn)金控股的方式在邯鄲、唐山、石家莊等地與十幾家連鎖企業(yè)達(dá)成了合作意向，目前正在進(jìn)行盡職調(diào)查。
“三國”爭雄的格局
目前，雖然十幾家企業(yè)同時(shí)登陸河北市場謀求整合，但是真正有所斬獲的還是本土的三家企業(yè)：新興藥房、神威、唐人醫(yī)藥。通過多年的積累與近期的積極運(yùn)作，這三家企業(yè)在河北市場具備一定的影響力，相比外來同行或投資公司，一些小型連鎖更傾向于與本土企業(yè)進(jìn)行整合。
唐人醫(yī)藥在今年十月份已經(jīng)成功登陸新三板，其董事長王冠玨表示下一步還是要堅(jiān)持自己上市，目前已經(jīng)與多家連鎖開過整合洽談會(huì)。新興藥房在獲得華泰基金、摩根士丹利的投資之后，在邢臺(tái)、滄州、邯鄲、廊坊、唐山等地有所收獲，預(yù)計(jì)在今年年底會(huì)有100家左右門店完成并購事宜。而神威大藥房則借助母公司神威藥業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)力，與邯鄲仁泰一起成立了五人并購小組，如果前述的盡職調(diào)查順利，則會(huì)有9億元左右銷售額的盤子裝入神威大藥房，亦是勢頭剛猛。
一時(shí)間，在大參林、眾友健康等紛紛向河北的中小連鎖拋出橄欖枝的時(shí)候，本土企業(yè)先發(fā)制人，已經(jīng)形成了“三國”爭雄的“割據(jù)”局面，究竟誰能更快一步搶占先機(jī)？業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2017年年底可能就會(huì)見分曉。
而這三家對標(biāo)的的選擇標(biāo)準(zhǔn)也頗為相似。新興藥房董事長郭生榮指出，新興藥房傾向于與在地級市或縣級市場控盤的企業(yè)合作，“但是地級市的龍頭很難談攏，一般五千萬到一個(gè)億左右銷售額的企業(yè)相對好談”。
也就是說，目前三家所選擇的企業(yè)，都以地區(qū)的二到五名、縣級市場的第一名為主。
為什么并購潮如此兇猛
醫(yī)改已進(jìn)行了多年，但各種政策并沒有給藥店注入新鮮活力，藥店行業(yè)在缺乏內(nèi)生動(dòng)力的情況下，必須向外擴(kuò)張以求規(guī)模效應(yīng)。
尤其是謀求進(jìn)入資本市場的企業(yè)，其規(guī)范化動(dòng)作進(jìn)一步壓縮了企業(yè)的利潤空間，要想通過降低成本來獲取與原來相仿的利潤，那么就必須走快速規(guī)�；�，也就是并購整合。
外部因素：為什么是這兩年
在一次會(huì)上，資深醫(yī)藥行業(yè)投資人劉毅指出，行業(yè)應(yīng)該感謝兩個(gè)人，一是一心堂的阮鴻獻(xiàn)，他第一次給出了藥店行業(yè)上市的標(biāo)準(zhǔn)，得到了證監(jiān)會(huì)的認(rèn)可，開拓了連鎖藥店的上市路徑。第二個(gè)人則是馮德祥，他做了股權(quán)眾籌聯(lián)合上市的模板，在陜西合作了25家連鎖，400多家店，12億元的銷售。“這兩人所做出的絕對是歷史貢獻(xiàn)�！眲⒁阏f。
換句話說，2014年一心堂與2015年老百姓、益豐的上市讓行業(yè)看到資本市場并不那么遙遠(yuǎn)，而2015年眾友健康的一系列動(dòng)作又給行業(yè)樹立了股權(quán)眾籌聯(lián)合上市的樣本，這些都促使2016年成為行業(yè)的整合年。這期間，有幾個(gè)省份的并購整合較為“兇猛”，例如貴州、四川、江蘇等�！敖K半年時(shí)間一個(gè)億以上的連鎖企業(yè)被‘掃蕩’完畢，如同蝗蟲過境�！眲⒁阏f。
另外，兩票制的推行增加了供應(yīng)商的成本，而上游、中游的成本必然會(huì)轉(zhuǎn)移到終端，但是終端的成本則未必能全部轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，因?yàn)�，醫(yī)院有醫(yī)保統(tǒng)籌報(bào)銷，同行有價(jià)格戰(zhàn)，藥品零售終端一直以來都不是一個(gè)價(jià)格強(qiáng)勢之地。而且，2016年以來，飛檢不斷，小連鎖、單體店日子難過在行業(yè)內(nèi)已是盡人皆知，這些政策原因也推波助瀾地將河北市場的并購風(fēng)口期鎖定在了2016年前后。
內(nèi)部因素：缺乏核心競爭力
孟令陽指出，藥店行業(yè)指著諸侯割據(jù)占地為王、靠相對粗糙的管理掙錢的階段已經(jīng)過去了。
他認(rèn)為，很多地級及以下市場，中小型連鎖藥店的商品沒有進(jìn)行過整體規(guī)劃，銷售沒有目標(biāo)預(yù)期，商品和進(jìn)貨渠道同質(zhì)化，經(jīng)營水平或稱精細(xì)化管理程度都差不多，管理的規(guī)范化，乃至相應(yīng)的規(guī)模都差不多，甚至促銷成本都相似，然后就是打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果進(jìn)一步促成成本的居高不下和盈利能力的下降�！爸挥型ㄟ^規(guī)范化打好基礎(chǔ)，才能進(jìn)一步提升規(guī)模化，然后才能攤低成本。惡性競爭直接造成的結(jié)果就是惡性循環(huán)、無法發(fā)展，因?yàn)殚_店有個(gè)前期培養(yǎng)期，本來已經(jīng)是微利，如果還打價(jià)格戰(zhàn)，就更嚴(yán)峻了�！泵狭铌栒f。
孟令陽舉例說：“三家企業(yè)整合，原來各有一套班子，現(xiàn)在精簡成一個(gè)總部，四十個(gè)店的架構(gòu)和人員支撐六七十個(gè)店也是沒有問題的。希望大家別限于局部范圍內(nèi)的同質(zhì)化低端競爭，要把眼界放寬一些，走出去�！�
吸引力與風(fēng)險(xiǎn)并存
對于絕大多數(shù)中小型經(jīng)營者來說，并購是一個(gè)“造富”的好機(jī)會(huì)。例如年銷5000萬元的企業(yè)，現(xiàn)在出手基本的價(jià)格是2000萬元到3000萬元再加固定資產(chǎn)，能夠拿到一筆豐厚的現(xiàn)金。
孟令陽指出，內(nèi)因、政策、市場，再加上利益的誘惑，這些都是并購潮的原因，但是實(shí)質(zhì)上還是核心競爭力的問題。核心競爭力有三個(gè)組成要素，第一是以商品為基礎(chǔ)，也是前提，尤其是自有品種，同時(shí)包含了議價(jià)能力；第二是經(jīng)營能力，四個(gè)結(jié)構(gòu)的打通，品類結(jié)構(gòu)、采購結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、薪資結(jié)構(gòu)；第三是健康、可持續(xù)發(fā)展。目前很多企業(yè)由于缺乏核心競爭力，所以整合是唯一出路�！昂芏嗥髽I(yè)毛利率都在32%到35%之間，真正規(guī)范下來以后很難賺到錢�！泵狭铌栒f。
在大談吸引力的同時(shí)，我們還要看到，以并購為主要手段帶來的快速擴(kuò)張會(huì)形成兩個(gè)弊端：一是資本壓力，或者叫資本成本壓力；二是消化不良帶來的規(guī)�；某杀緣毫ΑＵ贤皇悄眠^來之后盈利能力就會(huì)上升，簡單的銷售額的疊加常常造成管理效率的低下，如果再有水土不服，事實(shí)上并購會(huì)拉低總體盈利能力。
再者，對于擬上市企業(yè)來說，三年期的成長數(shù)據(jù)是有硬性要求的，這是一個(gè)矛盾，不發(fā)展不行，發(fā)展了就可能達(dá)不成指標(biāo)。
也就是說，在通過并購、整合一起走向資本市場的道路上，企業(yè)面臨著風(fēng)險(xiǎn)和矛盾，這就給競爭對手提供了機(jī)會(huì)。
如果引進(jìn)風(fēng)投，那么融資也不是沒有成本的，一些風(fēng)投年化8.2%的收益會(huì)讓連鎖藥店比較吃力�！盀榱诉_(dá)成這個(gè)指標(biāo)，商品結(jié)構(gòu)可能就會(huì)變形，藥店就不是以適應(yīng)性消費(fèi)和引導(dǎo)性消費(fèi)去打造企業(yè)品牌了，而是以指標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行數(shù)字式倒推�！泵狭铌栒f。 |
