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“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)�！痹诠芾韺W(xué)大師彼得·德魯克的這句話中，“任務(wù)”從企業(yè)最頂層的設(shè)計來看，就是一個企業(yè)的戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)可以“設(shè)計”一系列開發(fā)企業(yè)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的各種目標(biāo)及行動策略。如果企業(yè)選擇了一種戰(zhàn)略，則意味著企業(yè)在不同的競爭方式中做出了選擇；也就是說，戰(zhàn)略的制定表明了這家企業(yè)打算做什么，以及不做什么。
科學(xué)的戰(zhàn)略賦予企業(yè)的“力量”，放之四海皆準(zhǔn)。在醫(yī)藥行業(yè)中，很多醫(yī)藥企業(yè)家的頭腦亦是“清醒”的，他們面對瞬息萬變的行業(yè)環(huán)境，總能做出理性的判斷及正確的選擇。但是，正如時代方略董事長段繼東指出的，行業(yè)中依舊存在著部分藥企及其負(fù)責(zé)人，對戰(zhàn)略存在著片面的認(rèn)識。
他們或者夸大戰(zhàn)略的功能，將戰(zhàn)略放在“大而空”的高閣上；他們或者“小看”戰(zhàn)略，將企業(yè)外部的政策、市場等環(huán)境看得更為重要，甚至認(rèn)為企業(yè)的文化、營銷、研發(fā)等方面的行動“給力”，戰(zhàn)略自然“到位”。
而實(shí)際上，在當(dāng)前不確定性因素較多的行業(yè)環(huán)境中，尤其是很多藥企開始徘徊于是原地前進(jìn)還是擇道轉(zhuǎn)型之間時，藥企的戰(zhàn)略選擇有可能使其毅然崛起，也可能使其折戟沙場。
因?yàn)�，從�?zhàn)略定位上來看，藥企的頂層設(shè)計決定的是其未來的發(fā)展方向，是做行業(yè)第一還是第二；是聚焦發(fā)展還是多元化發(fā)展；是以產(chǎn)品驅(qū)動發(fā)展還是尋求資本庇護(hù)。這些根據(jù)行業(yè)環(huán)境、藥企自身實(shí)力和資源做出的戰(zhàn)略定位，并由此而產(chǎn)生的與之匹配的經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)、品牌目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)等戰(zhàn)略目標(biāo)——只要是科學(xué)合理的，一旦得到貫徹實(shí)施，藥企的明天也將是“幸�！钡摹�
然而，段繼東也坦言，目前很多藥企并不清楚的一點(diǎn)是，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)有什么樣的組織架構(gòu)。他認(rèn)為，藥企要從戰(zhàn)略發(fā)展體系、業(yè)務(wù)發(fā)展體系、職能管理體系三方面建立組織架構(gòu)平臺保障戰(zhàn)略的實(shí)施。
同時，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)可以是宏偉的，但不能是不可拆解的。沒有可操作性的戰(zhàn)略，只是空談美好。而對于此，藥企可將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為包括財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、管理指標(biāo)等各個指標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部制定相應(yīng)的獎懲機(jī)制，確保戰(zhàn)略的推進(jìn)。當(dāng)然，企業(yè)從上至下，從管理層到業(yè)務(wù)層面，也都應(yīng)有可層層貫徹的具體方向與任務(wù)，且在實(shí)際操作中得到檢查與評價，促進(jìn)戰(zhàn)略的落地及適時的調(diào)整。
需要明確的一點(diǎn)是，關(guān)于戰(zhàn)略的各方面“道理”說起來都很簡單，但實(shí)際做起來確實(shí)繁瑣且存在很多不確定性的。就此角度而言，藥企的掌舵者需要更多的智慧與戰(zhàn)略眼光，才能以不變應(yīng)萬變！
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